Human Dynamics

Prefácio: Por Peter Senge.

A Necessidade de Compreendermos Uns aos Outros.

" Compreender um sistema, significa compreender as pessoas que fazem parte desse sistema. E essas pessoas são todas diferentes entre si."


Anos atrás, antes de a diversidade se tornar quase uma preocupação-modismo para os gerentes em todo o mundo, um cidadão mais velho e sábio, John Bemis, ajudara-nos a enxergar as relações profundas entre a era dos sistemas" que se aproximava e a necessidade de compreender as diferenças entre as pessoas. "Compreender um sistema", observou John, "significa compreender as pessoas que fazem parte desse sistema. E essas pessoas são todas diferentes entre si."

O comentário de John vai se mostrando cada vez mais presciente, a medida que o mundo vai se tornando cada vez mais interconectado. Os acontecimentos em um certo lugar podem literalmente ecoar ao redor do mundo em questões de horas ou mesmo minutos. Redutos antes seguros em sua homogeneidade não podem mais viver em isolamento dos demais. Gradualmente, podemos conceber que nossas vidas estão cada vez mais afetadas por muitas pessoas que são diferentes de nós. A "era sistêmica", como indicou John, é, na verdade, em termos mais pessoais, "a era da diversidade".

Portanto, não devemos nos surpreender que, hoje, sociedades em qualquer lugar do mundo estejam lutando para conseguir viver em harmonia com as diferenças. Poucas têm conseguido. As grandes empresas que almejam se tornar mais 'globais" estão descobrindo que globalização significa, em termos pessoais, trabalhar através de fronteiras culturais. Organizações, tanto do setor público quanto do privado, estão lutando com uma força de trabalho cada vez mais diversificada; em muitas regiões, grupos anteriormente rotulados de "minorias", nos Estados Unidos, agora constituem maiorias.

Mas o desafio de compreender a diversidade não se aplica somente às diferenças culturais, étnicas ou raciais. Nas organizações, existem muitas diferentes subculturas tais como os "silos" ou "chaminés" funcionais que dividem as áreas de fabricação, vendas, marketing e pesquisa. Com freqüência, existe pouca compreensão, empatia e cooperação entre essas subculturas. A solução, em toda parte, é organizar equipes que transcendam essas fronteiras tradicionais. A meta é conseguir que as pessoas trabalhem mais juntas para atender o cliente e melhorar os processos transfuncionais. Entretanto, uma equipe somente se torna uma "equipe" de verdade, e não apenas um grupo chamado equipe, quando as pessoas começam a compreender-se mutuamente e aprendem a trabalhar produtivamente em conjunto. No modelo hierárquico ultrapassado, a regra do jogo era "faça sua tarefa e agrade o chefe". Agora, trata-se de trabalhar e aprender com pessoas que diferem entre si em experiência, formação acadêmica, sexo e associações de classe. Portanto, a era das equipes é também a era da diversidade.

O desafio se vê acentuado pelo nosso histórico de ignorar e evitar as diferenças. A maioria das empresas, especialmente nos níveis gerenciais, durante muito tempo se assemelhavam a clubes privados onde os membros, sem exceção, elegiam outros iguais a eles. Os trabalhadores, em toda parte, eram amontoados e tratados como se suas diferenças individuais não tivessem importância. Nossas escolas têm oferecido um produto padronizado, presumindo, implicitamente, que todos os alunos aprendem da mesma forma.

Há cerca de trinta anos, o governo dos Estados Unidos, cujas organizações eram igualmente cegas à diversidade, começou a tratar da situação, dando novas ordens. O resultado foi uma multidão de leis de "equal opportunity", (Nota do tradutor : - Nos EUA - o movimento das oportunidades ou direitos iguais tem gerado, nos anos 90, uma verdadeira enxurrada de leis e regulamentos) cujo funcionamento não traz satisfação a ninguém. As falhas jazem, não nos detalhes da legislação, mas sim no simples fato de que os esforços de autoridades centralizadas sejam elas do governo federal, da alta gerência das empresas ou de conselhos de educação estão fadadas a um efeito débil, quando o que se faz necessário é mudança pessoal. As autoridades centrais não podem ordenar mudanças na maneira de pensar das pessoas. Quando tentam fazê-lo, mudanças profundas são improváveis e, na verdade, os problemas podem piorar.

A diversidade, porém, tanto pode representar um problema quanto uma oportunidade. As diferenças são a fonte da inovação. As pessoas que vêem o mundo de formas diferentes têm idéias inusitadas e enxergam novas possibilidades. Os Estados Unidos, tendo se desenvolvido com diversidade religiosa, étnica e racial, é uma das sociedades mais inovadoras do mundo, pelo menos no que se refere a tecnologia e negócios são as diferenças que transformam a vida em desafios e surpresas. Embora a previsibilidade possa trazer uma certa tranqüilidade, também estanca a criatividade e a imaginação. Qualidades que valorizamos intensamente, como harmonia e beleza, são produtos da diversidade um arco-íris é muito mais belo do que uma só cor, e o coral nos enleva com a mistura de diferentes vozes.

Obviamente, o problema não está na diferença ou diversidade em si. As questões de fato são pessoais: as diferenças nos amedrontam, nos ameaçam ou nos intrigam? Apesar do desconforto que possamos sentir, aquelas diferenças que acatamos e apreciamos enriquecem nossas vidas. O desafio está em tentarmos compreender as diferenças e trabalhar produtivamente com elas.

Sobre Categorias e Pessoas

Os problemas em si começam em nossas mentes - reconhecer diferenças implica em fazer distinções. O problema é que a maioria das distinções que invocamos com relação a pessoas baseiam-se em pressupostos herdados e estereótipos não examinados. As distinções baseadas em estereótipos culturais, sexuais ou profissionais se tornam então a base para julgamentos e avaliações automáticos que acabam por reforçar os estereótipos.

Freqüentemente esses estereótipos são invocados em condições de estresse, tornando os julgamentos ainda mais rígidos e não examinados. Desta forma, as crenças encontram um meio de se tornarem realidade. Existe uma antiga estória Zen que ensina: "Um homem que perdeu seu machado suspeitou imediatamente do filho de seu vizinho. Quando ele olhou para o garoto, este lhe pareceu ter cara de ladrão, falava como ladrão e caminhava como ladrão. Um dia, o homem encontrou seu machado em suas próprias terras. Ele, então, notou que o garoto perdera a aparência de ladrão, não mais falava como ladrão, não mais andava como ladrão".

Os problemas básicos são aqui de duas naturezas: (1) a maioria das categorias que invocamos, especialmente quando em condições de estresse, são inerentemente avaliativas e (2) tendemos a invocar e agir sobre essas categorias automaticamente, com pouca consciência de como esses preconceitos estão, na verdade, dirigindo nossa percepção e nossas ações.

Compreendendo esses problemas, muitos teóricos têm defendido formas de distinção explícitas, não baseadas em julgamento, para se compreender diferenças. Algumas delas se tornaram muito conhecidas e amplamente utilizadas. Hoje, existem literalmente dezenas desses sistemas de categorização sendo ensinados a educadores, gerentes e outros profissionais interessados em lidar mais eficazmente com diferenças. Utilizando tais abordagens, podemos vir a apreciar as diferentes formas de as pessoas aprenderem, solucionarem problemas e interagirem.

Porém, embora todas elas possam ser úteis, sempre me senti pouco à vontade com os "sistemas de categorização" que me ensinaram. Uma parte de mim sempre se rebelou contra a sensação de estar sendo enquadrado, posto "dentro de uma caixa'. Ao ser apresentado a um desses novos sistemas sempre temi estar adotando, simplesmente, outro sistema de categorias a serem invocadas automaticamente. O que nesta abordagem, pensava, me tornará mais consciente quando invocar categorias, ao pensar sobre eu mesmo e sobre os demais? Também, invariavelmente, achava difícil aprender e memorizar os novos rótulos e significados. Assim sendo, me deparava com um dilema. Por um lado, tinha dificuldade em me lembrar dos termos e significados para poder usá-los, mas, por outro lado, também temia lembrar-me tão bem a ponto de usá-los inconscientemente.

Human Dynamics

Uma das forças fundamentais da Human Dynamics, agora me dou conta, é que as diferenças entre as Dinâmicas de Personalidade são a verdadeira fonte de riqueza a ser celebrada e apreciada, sem qualquer julgamento implícito. Dada a minha apreensão em relação a sistemas de categorização, a primeira coisa que me surpreendeu quando Sandra Seagal e David Horne me apresentaram Human Dynamics há cerca de cinco anos foi que eu gostei dela. Senti-me à vontade, embora não saiba bem dizer por quê. Mesmo antes de a compreender plenamente, ela era convincente - fazia-me um profundo sentido. Parecia-me muito mais que simplesmente um outro sistema de categorização.

Conforme eu escutava e observava, comecei a ver quão profundamente Sandra e David apreciavam cada uma das diferentes "Dinâmicas de Personalidade". Cada pessoa era para eles quase como um vinho fino -saboreavam a forma de pensar, o tom de voz, a cadência do discurso, o uso da linguagem, a qualidade de expressão e o movimento dos olhos e das mãos de cada indivíduo. Demonstravam-se igualmente curiosos e respeitosos por todos.

Nesse momento, compreendi uma de minhas antigas dificuldades com sistemas de categorização. Com a maioria das teorias, ao aprendê-las, eu, de fato, criava julgamentos. Achava que um tipo de pessoa era melhor do que outro. E, secretamente, orgulhava-me de minha maneira de ser. Meus antigos hábitos de julgar e avaliar eram sutilmente reforçados. Mas, quando aprendi Human Dynamics, nada disso aconteceu-me.

Com o tempo, acabei por compreender e valorizar mais duas características especiais da Human Dynamics. A primeira é que depois de compreender suas distinções básicas e de refletir sobre o que significavam para mim, nunca mais tive que me preocupar em memorizá-las. Acho que, agora, mesmo que tentasse esquecê-las, não conseguiria. Com o passar dos anos vim a reconhecer esta característica como marca de profundo insight. Porque ? Ora, somos expostos a muitas idéias, teorias, e estratégias de melhorias. Entretanto, poucas persistem porque, raras delas, são dotadas de sentido intuitivo profundo. Quando uma dessas surge, somos levados, a cada vez que com ela lidamos, a um profundo senso de reconhecimento de sua validade - um tipo de redescoberta a cada vez ! Para essas idéias muito profundas é importante viver, de tempos em tempos, este tipo de redescoberta; continuarmos a aplicá-las e testá-las para ver se fazem mais e mais sentido. Se tais idéias resistirem a este teste do tempo, o resultado é um processo contínuo de expansão daqueles "insights" iniciais, no lugar de um esforço contínuo para se lembrar do que supostamente teríamos aprendido. A Human Dynamics tem sido assim para mim. Em minha vida, sou capaz de lembrar de não mais que uma meia dúzia de idéias sobre as quais possa aplicar o que acabei de dizer.

Em segundo lugar, a abordagem da Human Dynamics é inerentemente evolutiva. Em vez de enquadrar as pessoas em uma caixa e dizer "É assim que você é!", ela esclarece nossos diferentes estilos de crescimento e mudança. Cada Dinâmica de Personalidade é vista como um sistema inteiro que evolui de formas particulares. Há uma espécie de "metateoria" sustentando a Human Dynamics:

que todos os seres humanos estão em busca da plenitude. Contudo, nossos caminhos evolutivos, os caminhos que percorremos para integrar as dimensões "física", "emocional" e "mental" variam. Compreender o "continuum de desenvolvimento" de cada uma das Dinâmicas de Personalidade é muito diferente de estar "preso dentro de uma caixa". Ela nos leva a ver cada um de nós como um processo, ao invés de uma coisa. À medida que eu comecei a apreciar isto e à proporção que meu conhecimento da Human Dynamics vem se aprofundando, consigo ver mais aspectos novos, e inesperados, de mim mesmo e de outras pessoas. Acho que estou me tornando mais curioso, mais aberto a surpresas. Talvez esta nos seja a chave para um sistema que realmente nos torna mais, em vez de menos, consciente de nossa maneira de lidar uns com os outros.

A Era do Conhecimento Se Aproxima

Em apenas trinta anos, Cingapura se tornou um poder econômico líder no sul asiático. Recentemente, indaguei a alguns cidadãos de Cingapura sobre a que atribuíam a súbita ascensão de seu país. Eles simplesmente responderam: "Você tem que compreender que não temos nada - somente nós mesmos." Sem recursos naturais e com modestas reservas de capital físico e financeiro, o povo de Cingapura compreendeu que o único ativo que de fato o país possuía eram as pessoas. Em coerência com esta conclusão, eles investiram em seu sistema educacional e em um rol de infra-estruturas sociais voltadas para condições de vida saudáveis e seguras e oportunidades econômicas para todos os membros de sua sociedade.

Hoje, ouvimos falar muito sobre "a economia baseada no conhecimento" e sobre conhecimento e aprendizagem como a principal vantagem competitiva nos negócios. O que freqüentemente não enxergamos é que por trás dessas nossas declarações se coloca uma ordem simples: temos, como nunca antes, que compreender melhor e mais profundamente as pessoas, portanto, temos que incutir em nossas instituições um interesse contínuo em compreender nosso próprio eu e o dos demais. Durante a era industrial, as pessoas eram fundamentalmente um tipo de "recurso-reserva" à disposição para suprir as necessidades das organizações. As empresas viam a si próprias como fabricantes de produtos a partir dos recursos de entrada - matéria prima, energia, capital e mão-de-obra (mais recentemente redenominada "recursos humanos"). Em nível bem básico, os recursos eram todos indistinguíveis, simples meios de captar as oportunidades de lucro. A era industrial, portanto, exigia simplesmente uma compreensão rudimentar da natureza humana, porque a maioria dos trabalhadores serviam essencialmente como peças intercambiáveis.

Mas a era do conhecimento exigirá uma sofisticação muito maior na compreensão recíproca entre os indivíduos. O conhecimento só tem sentido quando incutido nas pessoas. O conhecimento é gerado somente por pessoas. Além disto, quando contido em livros nas estantes, ele não exerce impacto direto sobre as famílias, as empresas ou sociedades. Ele só tem sentido quando as pessoas fazem algo com ele. Portanto, se o conhecimento e a aprendizagem estão de fato se tornando a principal fonte de vantagem competitiva, a maneira de ver as pessoas, da era industrial, terá que mudar. No futuro, a compreensão da diversidade do funcionamento humano desempenhará um papel central para o sucesso e sustentabilidade tanto das organizações como das sociedades. Essa compreensão será o mínimo que precisarão : empresas que quiserem prosperar; escolas que quiserem oferecer genuínas oportunidades de crescimento e aprendizagem para todas as crianças; sociedades que, em todo o mundo, almejarem a paz e desejarem fomentar um senso de comunidade e de pertencimento entre todos seus cidadãos.

Esta é a razão pela qual eu espero que a Human Dynamics exerça um impacto profundo nos anos à frente. Ela oferece um arcabouço simples, elegante e poderoso para se compreender a diversidade do funcionamento humano e para se descobrir o potencial das pessoas. Este arcabouço, a partir de minha própria experiência, promete ser eficaz em todas as culturas, não importando quão diferentes elas possam ser. Poucas ferramentas serão mais essenciais nos anos desafiantes que se aproximam.

O Que É Human Dynamics?

Human Dynamics é um corpo de trabalhos baseado em investigações realizadas desde 1979, envolvendo mais de 40.000 pessoas representando mais de 25 culturas nacionais. Ela identifica e documenta diferenças inerentes no funcionamento de pessoas como sistemas inteiros. Estas diferenças no funcionamento humano são mais fundamentais do que idade, raça, cultura ou sexo. Elas podem ser identificadas desde a infância. Sua existência pode ser cientificamente validada.

Nove sistemas humanos distintos foram identificados; cinco deles, altamente predominantes, constituem o foco deste livro. Cada sistema é composto de três princípios organizadores básicos - mental, emocional e físico. Estes princípios possuem uma dimensão quantitativa (pessoal) e outra qualitativa (transpessoal).

Programas de Human Dynamics baseados nessa nova forma de compreensão estão sendo realizados nas áreas de negócios, educação, relações pais e filhos, serviços de saúde e construção de pontes transculturais.

Como a Human Dynamics Difere de Outras Formas de Encarar as Pessoas?

A Human Dynamics não é uma tipologia. Ela identifica as estruturas fundamentais (a "fiação" estrutural de base) que permitem ver as diferenças no funcionamento das pessoas como sistemas inteiros; além disso, descreve os processos e funções desses sistemas. Esses diferentes sistemas humanos são auto-organizantes e capazes de evoluir infinitamente.

As pessoas identificam seu sistema ("sua Dinâmica de Personalidade") através de um processo de auto-descoberta. Não existe um teste com lápis e papel. Os indivíduos são treinados para identificar a Dinâmica de Personalidade alheia através de uma conscientização mais elevada e de maior sensibilidade no ouvir e observar.

Como a Human Dynamics Tem Sido Aplicada nas Organizações?

resume Alckmin."